产品经理之间真正的差距，不是谁画的原型更好看，也不是谁写的PRD更规范。

**而是谁想得更深、想得更全。**

说白了，就是思考力。

我之前一直觉得这玩意挺虚的，什么批判性思考、系统思考、本质思考，听起来就像大学课本里的概念，跟实际工作没啥关系。

但后来踩了无数坑之后，我才发现，那些坑，几乎都是因为没想清楚就动手了。

所以我想把我自己在工作中总结的关于"思考力"的一些方法和心得，跟大家好好聊一聊。

不讲大道理，就讲实际怎么用。

# 一、先说说，什么是思考力

《思考的艺术》里有个定义我觉得说得特别好：

> 思考是任何有助于明确阐述或解决问题、做出决定或者满足求知欲的心理活动。思考是对答案的探索，对意义的寻求。

翻译成大白话就是：**你遇到一个事儿，你脑子转了，而且转得有质量，这就是思考。**

思考过程其实包含了很多东西，**观察、记忆、琢磨、想象、调查、解释、评价和判断**，这些活动往往是组合在一起发挥作用的。

但大部分时候，我们其实没有在"思考"。

我们只是在"反应"。

# 二、为什么产品经理特别需要思考力

## 1\. 做什么，永远比怎么做更重要

产品经理这个岗位，本质上就是一个决策岗。

每天要做大量的判断：这个需求做不做？优先级怎么排？方案A还是方案B？这个功能上了会不会出事？

我给大家举几个特别常见的场景：

-   **需求分析的时候**，运营跟你说"希望增加广告弹窗"，你要是直接照做，那就完了。因为运营真正想要的其实是"提升业绩收入"，弹窗只是他自己想的一个解决方案。这就需要本质思考去挖。
    
-   **需求管理的时候**，需求多到爆炸，你不可能全做。到底先做哪个？这需要系统思考去评估价值和优先级，不然就是拍脑袋。
    
-   **产品设计的时候**，初中级产品经理特别容易犯一个毛病——只看单点。比如要做"仅退款"功能，评估了可行性，画完原型就交付了。但有没有想过：要不要自动退款？策略怎么定？对用户、商户、平台分别有什么影响？除了仅退款，还有没有别的方式提升体验？这就是系统思考的差距。
    
-   **战略决策的时候**，比如现在AI赛道那么火，很多产品一窝蜂地做聊天框交互，但有没有批判性思考过：CUI这种交互方式，真的是用户需要的、更高效的吗？
    

你看，每个场景背后，都需要不同的思考策略。

## 2\. 我们的大脑，其实经常在犯错

《思考快与慢》里讲了一个很经典的理论：

**系统1（直觉）**：反应贼快，自动化运转，处理日常简单决策没问题，但特别容易被忽悠。

**系统2（思考）**：逻辑严密，但是慢，而且很懒，能不启动就不启动。

问题就出在这——我们大脑默认走的是系统1。

遇到问题，"啪"一下就有了答案，感觉还挺对。但实际上，那只是直觉在糊弄你。

所以我们才需要刻意练习一些思考策略，来对抗大脑的这种"偷懒本能"。

接下来，我就把我自己常用的四个思考策略，一个一个跟大家讲。

# 三、批判性思考

批判性思考，说白了就是**不轻易相信，凡事多问几个"真的吗？"**

这是所有思考力的基础。

我自己最大的感受是：很多产品经理在做需求分析的时候，问了一句"为什么要做这个功能？"，得到一个回答之后，就不知道往下问了。

这其实就是平时缺乏批判性思考的训练。到要用的时候，脑子一片空白。

那到底怎么练？

我总结了一套结构化的方法，核心就是**七步拆解法**，一步步来：

## 1\. 拆解论证结构

任何一个观点，都可以拆成三个部分：**论题、结论、理由**。

论题分两种：

-   描述性论题："是什么？""是不是？"——在探讨事实
    
-   规定性论题："应不应该？""对不对？"——在做价值判断
    

然后找结论（关键词：因此、所以、表明），再找理由（关键词：由于、鉴于、研究显示）。

> 比如"坐月子不能洗头"这个论证，结论是"不能洗头"，理由是"会得头风"。但你用批判性思维去想：这个理由在现代条件下还成立吗？证据强度够吗？

## 2\. 识别歧义和情感操纵

很多概念听起来很正确，但其实很模糊。

> 比如"高收入带来幸福感"，这里的"幸福感"到底是什么？是物质满足还是精神富足？定义不同，结论完全不一样。

所以要养成一个习惯：遇到关键词，先想想它是不是被模糊化了。

## 3\. 揪出隐含假设

这一步特别关键，也特别难。

很多论证之所以看起来很有道理，是因为它偷偷藏了一些没说出来的假设。

-   **价值观假设**：比如支持禁烟的论证，背后藏着"健康优先于个人自由"这个前提
    
-   **描述性假设**：比如"学生能理解莎士比亚戏剧"，背后假设了教学是有效的
    

怎么找？**站在反对者的角度想一想**，你就能发现结论和理由之间的逻辑漏洞。

## 4\. 评估证据靠不靠谱

证据有很多种——个人经历、案例、专家意见、研究数据。

但不是所有证据都值得信。

-   统计数据要看样本够不够大、采集方法对不对。"40%大学生患抑郁症"这种数据，得先看样本代表性
    
-   个人经历最容易以偏概全。"我朋友抽烟活到90岁"，这能说明抽烟没事吗？
    
-   多个来源的信息互相矛盾时，要交叉验证
    

## 5\. 识别推理谬误

这个我觉得特别实用，日常工作中简直到处都是。

给大家列几个最常见的：

-   **人身攻击：**"你学历低，说的肯定错"。攻击人而不是攻击论点。
    
-   **滑坡谬误：**"允许同性婚姻将导致社会崩溃"。把一个小变化夸大成灾难。
    
-   **虚假两难：**"不买华为就是不爱国"。明明有很多选择，硬说只有两个。
    
-   **诉诸权威：**"某某专家说了"。专家说的就一定对吗？
    
-   **事后归因：**"中国队进世界杯是因为米卢执教"。把时间先后当成了因果关系。
    

还有几个在产品工作中特别容易踩的坑：

-   **"我的更好"谬误：**花了很多时间做的方案，就觉得自己的一定比别人好。沉没成本在作怪。
    
-   **挽回面子：**产品失败了，不去分析真实原因，而是给自己找外部借口，然后选择性找证据支持自己的说法。
    
-   **抗拒改变：**不经分析就拒绝新观点、新技术。
    
-   **盲目从众：**"大家都这么认为，你不一样，肯定是你错了"。
    

这些谬误，我自己也经常犯。

但至少知道了，下次遇到的时候能有个警觉。

## 6\. 想想有没有别的解释

同一个结果，原因可能完全不同。

业绩下滑，不一定是管理问题，也可能是整个市场在萎缩。

还要主动追问**"对方没说什么？"**。广告只提产品有多好，那副作用呢？局限性呢？

## 7\. 做出你的判断

走完前面六步，你基本就能形成自己独立的判断了。

我自己现在还有个偷懒的做法——**把这套方法加上阅读的内容，直接丢给AI，让它帮我做一次批判性分析**。效率真的高很多。

# 四、本质思考

本质思考，其实就是"刨根问底""抽丝剥茧"。

从表面现象一路往下挖，直到找到真正的原因。

这个能力在需求分析、复盘总结和产品创新里，简直是核武器级别的。

你大概率看过那个经典的福特故事：

> 100多年前，亨利·福特到处问客户："您需要什么样的交通工具？"几乎所有人都说："我要一匹更快的马。" 很多人听到这个答案，就跑去马场选马配种了。 但福特没有，他接着问： 你为什么需要一匹更快的马？——因为可以跑得更快。 你为什么需要跑得更快？——因为这样可以更早到达目的地。 所以你的真正需求是？——**用更短的时间到达目的地。** 于是，汽车诞生了。

这个故事听过一万遍了，但真正在工作中能做到的人，真的不多。

怎么做？**想象你在剥洋葱，每问一个问题就剥一层，直到剥到最里面那个核**。

## 1\. 需求分析中的本质思考

我分享一个自己工作中的真实案例。

有一次运营跑来找我说：**"能不能把轮播图组件的上限从10个提高到20个？"**

如果我直接答应改，那就是在"表面需求"上打转。

我就开始追问：

"为什么10个不够？"——活动太多了，放不下。

"为什么活动太多？"——之前的活动没下架，新客户又要报名。

"为什么不下架？"——客户参与了，我们不能随意下架。

"没确定下架时间吗？"——没有。

"为什么所有客户都要参与？"——他们很积极，都说要参与。

"他们关注数据吗？"——不太在意，只是说参与。

"不在意的话为什么还要参与？"——那应该还是在意的。

"有没有约定活动位上限？"——没有。

聊到这我就清楚了：

-   **场景**：新活动推广位不够
    
-   **本质原因**：运营没有和客户约定活动位上限
    
-   **本质诉求**：提升活动曝光度
    

最终方案根本不需要改代码，只需要运营和客户约定好活动位上限，到期轮换就行了。

你看，如果我当时直接改了上限，20个不够还得改成30个，这就是典型的"头痛医头"。

## 2\. 问题分析中的本质思考

再举个行业的例子。

网易云音乐用户活跃度下降了，网易云的做法是什么呢？加听书、加播客、加社区，一顿猛操作。

短期确实带来了一点活跃提升。

但长期呢？产品越来越臃肿，核心用户体验被稀释，反而加速了流失。

而网易云活跃度下降的**本质原因**是什么？**版权太少了**。

对一个听歌的用户来说，最重要的事情就是能听到想听的歌。这才是根本。

## 3\. 产品创新中的第一性原理

说到本质思考的终极形态，就不得不提马斯克的第一性原理。

这个概念来自亚里士多德："**每个系统中存在最基本、不可违背的命题或假设**"。

马斯克把这个哲学概念变成了实打实的创新方法论。

SpaceX做火箭的时候，传统思维觉得火箭就是一次性的、成本高昂的。但马斯克从原材料出发算了一笔账：火箭的材料成本只有成品的2%。那剩下98%的钱花在哪了？能不能省？于是搞出了可回收火箭，发射成本直接降到传统的十分之一。

特斯拉做电池也是一样的思路。市场上电池成本600美元一千瓦时，但把材料拆开算——碳、镍、铝加起来才80美元。于是自建工厂优化生产，成本干到了100美元以下。

这种思考方式用在产品设计上也一样好使——**抛开"别人怎么做""过去怎么做"，直接从用户最底层的需求出发推导。**

微信群的设计就是一个经典案例。

> 在物理世界里，人们的群聚行为是这样的：上午工作讨论凑一拨人，中午吃饭又是另一拨，下班踢球又换了一拨。群体是随机的、临时的，没有什么固定的"群ID"。 你想发起一次聚会，总是先联系其中一两个人，然后拉人。

所以微信群不需要像QQ群那样，提前建好群、设好群号、挨个邀请加入。

**拉两个人就能成群。**

这就是回归本质之后的设计。

# 五、系统思考

我之前做产品有个毛病，就是特别容易"只见树木不见森林"。

一个需求来了，我就扎进去做这一个点，做完交付，觉得自己任务完成了。

但后来发现，很多问题都是因为没有从全局视角来看。

系统思考，说白了就是**把产品当成一个有机整体，看要素之间的关系、看反馈、看演变**。

我自己常用的有四种方式：

## 1\. 横向思考：这个需求会影响谁

做一个功能，不能只看这个功能本身，还得看它会波及到哪些地方。

比如做优惠券功能，你要想：

-   **正向流程**：下单时优惠券怎么用，金额怎么拆分
    
-   **逆向流程**：退款退货的时候，优惠券怎么退回
    
-   **资金流**：支付结算怎么处理
    
-   **数据流**：用户端和管理端的订单价格怎么算、怎么展示
    
-   **利益方**：平台和商户的出资比例怎么分
    

很多初级产品经理做完正向流程就觉得差不多了。

但真正上线之后出的bug，80%都在逆向流程和边界情况里。

## 2\. 向上思考：这个功能在更大的体系里是什么位置

这个我觉得特别能拉开产品经理的段位差距。

比如你现在要做一个满减优惠券功能，往上想一层：

满减优惠券的上层是**优惠券体系**，优惠券体系的上层是**奖品体系**，奖品体系的上层是**整个营销体系**，营销体系的上层是**电商系统**。

这么一想，你就能发现很多机会：比如优惠券能不能和奖品体系结合？新用户送券、完成任务送券、支付完成送券？

再想一层：满减优惠券在营销中的定位是提高客单价，那提高客单价还有没有别的方式？比如"顺手买一件"？

再比如做订单导出功能，往上想一层：导出的上层是**下载中心**，能不能直接做一个下载中心，以后所有模块的导出都统一管理？再往上想：导出是为了分析数据，能不能直接在数据中心增加订单统计模块？

**从一个点出发，往上看，能看到一整片森林。**

## 3\. 向下思考：用户体验层面怎么做

这个相对简单，就是关注具体的页面布局、交互设计、导航这些。

向下思考可以通过多看成熟产品的交互方案来学习，就不展开了。

## 4\. 演进思考：这个决定放到一年后看，还对吗

这个是我自己踩过最多坑的地方。

产品经理很容易陷入短期思维——为了这个季度的KPI，做了一些短视的决策。

**在toB SaaS产品中**，定制化就是个典型的例子。短期来看，接受客户的定制化需求能拿下订单。但长期来看呢？人效降低、软件复杂度飙升、维护成本翻倍。

解决方案无非就几种：要么拒绝这个客户坚持标准化、要么控制定制化比例在20%以内、要么投入资源搞PaaS平台。

**在toC产品中**，支付宝就是个反面教材。为了增加月活，疯狂加短视频、社交、电商、社区。短期确实多了一点活跃度，但长期呢？产品越来越臃肿，用户反而更多地转向了微信支付。

做决策之前，多问自己一句：**这个决定放到一年后、三年后，还对吗？**

# 六、六顶思考帽：帮你360度无死角地想问题

最后再分享一个我觉得特别好用的决策工具——六顶思考帽。

这是"创新思维之父"爱德华·德·博诺发明的一个思考模型。

说白了就是**戴不同颜色的帽子，用不同的视角来想同一个问题**。

比如你现在要评估一个需求要不要做：

-   **蓝帽（冷静归纳）**：先明确目标——我们要评估A功能要不要做。最后用蓝帽来总结结论和下一步。
    
-   **白帽（中立客观）**：看数据。用户使用相关功能的DAU是多少？市场竞品覆盖率？技术实现成本预估？
    
-   **红帽（直觉感受）**：凭感觉判断。用户看到这个功能会兴奋吗？客服团队对投诉风险有什么担忧？
    
-   **黑帽（谨慎负面）**：专门找问题。这个功能会导致用户流失吗？是否违反隐私政策？技术成本是否过高？
    
-   **黄帽（正面乐观）**：看收益。能提升多少留存？能不能带来新收入？对品牌价值有什么帮助？
    
-   **绿帽（创新思路）**：想替代方案。能不能用更低成本实现？有没有颠覆性的交互方式？
    

我觉得这个工具最大的好处，就是**强制你从不同角度想问题**。

很多时候我们做决策，要么一拍脑袋就上了，要么就是被某一个维度卡住，比如只看风险不看收益，或者只看收益不看风险。

六顶帽子一轮戴下来，你对这个决策的理解，会全面很多。

# 写在最后

以上，就是我自己在产品工作中常用的四大思考策略了。

这些东西我也不是一开始就懂的。

都是在实际工作中犯了错、踩了坑，然后回过头来看书、总结，才慢慢形成了自己的一套方法。

如果要我用一句话来总结的话：

**批判性思考帮你判断"对不对"，本质思考帮你找到"为什么"，系统思考帮你看到"全局"，六顶帽子帮你做出"好决策"。**

这四个能力组合在一起，就是一个产品经理最核心的底层竞争力。

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**参考内容**

-   思考的艺术
    
-   思考快与慢
    
-   学会提问
    
-   腾讯产品法
    
-   六顶思考帽
    

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